Herken je dit? Je team komt bij je met een probleem, en binnen twee minuten presenteer jij de oplossing. Logisch toch? Je hebt jarenlange ervaring, je kent de materie door en door. Maar wat als deze reflex je team juist verlamt?
De situatie: een bekwame manager in een bekende valkuil
Meet Sarah, een ervaren programmamanager bij een middelgroot IT-bedrijf. Na tien jaar als senior developer maakte ze de stap naar management. Haar technische kennis was uitstekend, haar drive om te helpen ongeëvenaard. Toch kwam ze op een keerpunt: haar team leverde steeds minder zelfstandig werk af, en zij zat vast in een wirwar van inhoudelijke vraagstukken.
Het onderliggende probleem: de oplossingsreflex
Sarah kwam er achter dat haar snelheid in het aanreiken van oplossingen een onverwacht neveneffect had. Haar teamleden waren gewend geraakt aan haar inbreng. Bij elke uitdaging wachtten ze op haar antwoord. De verantwoordelijkheid voor problemen oplossen verschoof subtiel maar gestaag naar haar bureau.
Dit patroon creëerde drie concrete problemen:
- Teamleden ontwikkelden zich niet meer in probleemoplossend vermogen
- Sarah verloor het strategische overzicht omdat ze vastzat in operationele details
- De autonomie binnen het team verdween, wat leidde tot minder betrokkenheid
Experts in leiderschapsontwikkeling zien dit patroon regelmatig bij managers die vanuit een vakinhoudelijke rol doorgroeien. De neiging om je oude rol vast te houden is menselijk, maar kan contraproductief worden.
De verandering: faciliteren in plaats van dicteren
Sarah besloot een nieuwe aanpak te hanteren. In plaats van direct oplossingen te geven, ging ze vragen stellen. “Wat denk je zelf?” en “Welke opties zie jij?” werden haar nieuwe mantra’s. Ze faciliteerde brainstormsessies waarbij teamleden samen tot oplossingen kwamen.
De eerste weken voelde dit ongemakkelijk. Het team was geïrriteerd, Sarah voelde zich nutteloos. Maar langzaam kantelde het.
De resultaten: van afhankelijk naar autonoom
Na drie maanden waren de veranderingen meetbaar. Het team nam 70% van de beslissingen zelfstandig. Projecten liepen vlotter omdat er geen bottleneck meer was. Sarah kon zich eindelijk richten op strategische planning en stakeholdermanagement.
Belangrijker nog: de [teamdynamiek] verbeterde. Mensen voelden eigenaarschap over hun werk en groeiden in hun rol.
De belangrijkste les voor programma- en projectmanagers
De transformatie draait om één kernvraag: wil jij inhoudelijk blijven werken, of wil je dat jouw team zelfstandig en autonoom oplost en levert?
Succesvol leiderschap betekent mensen in hun kracht zetten. Dat vraagt het loslaten van je oude rol, hoe comfortabel die ook aanvoelt.
Sarah, is een fictief persoon die ik heb gebruikt om mijn punt te illustreren.
Wil je meer praktische inzichten over verbindend leiderschap? Volg Pim Jonker via LinkedIn voor wekelijkse learnings.
Welke rol kies jij vandaag?
